PART4

スペシャルコンテンツ 坂従×村上

SPECIAL CONTENTS

KAZUYA

KAZUYA取締役

営業として中途入社後、1年でリーダー、2年で課長、3年で部長、4年で役員と昇進。「ジオコードでは自らの環境も待遇も自分で作れる」を最も体現している。

RYO関西支社長

新規営業職として入社し、その後コンサルティング課へ異動。6ヶ月連続でトップクラスの成績を収め、2017年8月、全社最速となる入社8ヶ月でマネージャーに昇格し、関西支社長に就任

これからどこに向かう?
営業の転換と存在意義とは

ジオコードでも営業の在り方が変わろうとしています。西と東…地方も変われば手法も変わる。ですが、新しく開拓していかなければなりません。今後のジオコード営業の在り方を2名のトップに聞いてみます。

QUESTION 「東京を中心として全体を見た本社目線と地方拠点である関西の視点の
両面から営業特徴や課題感を教えていただけますか?」
KAZUYA
坂従

わかりやすい部分でいくと、東京と関西では”価格感”が違います。価格感が違う理由としては、「高度な技術や流行、入り組んだサービスが必要か」のフェーズに違いがあると思っています。高度なマーケティングサービスの提供を望む会社ほど、会社内のマーケティング機能を東京、首都圏に集める傾向が強いと思うのね。 今後という意味でも今まで営業が攻めていた、首都圏の中小企業層と比較すると、提案先のIT・Webリテラシーがあって、会社としても予算を持っていて、高度なWebマーケティングをやっていきたいという企業を攻めていかないと…東京本社としてはいけないわけですよ。 一方で関西は、市場としてみると東京の波が2~3年後に訪れていることが一般的とされているので、まだそのフェーズに至っていないケースを多く感じてます。
なので…今は維持程度でやっているWebマーケティングを”より高度なものにレベルアップしていきませんか?”といった将来を見据えた提案営業をしていかなければならないかなぁという感じが関西含めた地方企業に対するイメージをしています。
それがイコールでわかりやすい価格という指標に表れてしまっていると思うんです。
「どれほど高度なことをやりたいか、そのためにいくらの予算が必要か?」の逆算をすると平均単価に差異が出るのも説明ができるイメージです。

確かに価格設定に関してはわかりやすい差異かなと思います。
実営業現場からすると、求めてくるレベル感の差は坂従さんのイメージ通りあるのでしょうか?

村上

全体像的にはほぼ坂従さんの話していることで網羅されていますね。もう少し具体的なことを言うなら、レベルというより「知らない」っていう要素が強いですね。

村上

そうなんですよ。多分、単純に東京と大阪が100件お客様と対峙したとしたら、Webマーケティングの各種手法を知らないと答えられる確率はまだ関西の方が多いイメージはありますね。
「Webマーケティングの手法を知らない」ゆえに利用できる予算準備がない、なので結果私たちのような業者が提示するものは高く見えてしまう。分布で言うと、知らない層>やっているけれども細々と実施している層>Webマーケティング戦略に意欲的な層となり、割合比率が東京と比べると圧倒的少数になってしまいます。>なので坂従さんの話していた「高度な内容」というよりかは「一緒に学んでいきましょう、そのための知識やノウハウはジオコードが持っていますし提供できます」というスタンス。「お客様が知識をつけて、よりマーケットやビジネスを盛り上げていきましょう。」と転じていくケースが多いですね。

そうなんですね。関西や地方企業では伴走型支援のようなスタイルが受け入れられやすいという感じですね。

村上

”Webマーケティングとは”という勉強会がある種、提案内容に含まれているというのはこちら側の特徴かもしれません。

坂従

そうだね。そういうフェーズだと、いきなり月の広告予算に50万円とか60万円とかだせる判断は難しいし、スモールスタートしたいという要望は強いでしょう。それも一つの価格差の要因かもしれないね。

QUESTION 「営業的な観点で行くと、拡大をさせていく、長くお付き合いする戦略:
アップセルクロスセルなどがあると思うのですが、
地方企業はどのように戦略を繋いでいくのでしょうか?」
RYO
チーム全員で見守る体制=愛が最終的な
利益につながる。
村上

この話題について、全国を周った訳ではないので一概にいうのはなんとも難しいんですが……大阪人、関西の方に強く思うのは”良くも悪くもわかりやすい”というところがあって、厳しいしシビアだけれども成果が出たときに任せてくれるっていう切り替えの早さ。
これはとてもわかりやすいので、クロスセルアップセルをするときにしっかりとお客様の心境や感覚で感じ取れるものをリアルタイムでキャッチアップが出来れば、うまくいくことが多いですね。提案を足すというよりは流れを読むイメージです。
なので受注して終わりではなく、定期的に営業が担当としてお客様先に出向いたり、ディレクターと一緒になって「みんなでお客様、企業様をみていますよ」というような”愛”の部分が回りまわってアップセルやクロスセルに繋がる感じです。

RYO

”愛”ですか、良いですね!東京本社であると、対峙する企業も少し変化していて戦略も異なってくると思うのですが、
契約後のリレーションシップを築くためにどういった努力をされているんでしょうか?

坂従

もちろん村上の言うように”愛”もあると思いますが、ただそれよりも先に「いかに理にかなった話をしているか」というところを気にされる場合が多いですね。あとは最新トレンドなんかも好まれるような。常に最先端を行っている業者が今後求められていくのではないかと。 なのでジオコードの営業については”単一商材だけ売れる”では本当はダメで、ある程度全部に精通していて、クライアントの予算組みをして、サイトの数値がこうだからこういう組み立てでいきましょう。といったようなWebコンサルにならなければいけない。 ○○の営業じゃなくて、Webコンサルが一つの武器としてSEOを持っているといった位置関係にシフトさせていかないと、会社が拡大した時に今以上の将来の競合他社に勝てなくなる。ジオコードの一社完結でのサービス提供は有利になってくるはずで、営業を鍛える土壌はあるので、あとは活かすのみといった感じです。

本社営業で狙っていかなければならないターゲットと、立ち向かうための営業の成長が現状では必要不可欠だというのが
今のフェーズといったところですね。関西では対峙する企業規模が大きい場合、どのような営業特徴があるのでしょうか?

村上

んーそうですね、関西支社は組織図上、営業部の中に組み込まれているんですが、課の中には運用者や技術者も在籍しているので、大きい提案になればなるほどチーム内の連携を密に取るようにしていて、”営業だけで営業が完結する”体制には意図的にしていないですね。これが本社との一番大きな違いかなと思います。 結局大きな案件を営業が1人で全商材を提案できれば、それはベストなのだけれども、どれだけ優れた営業でも現場で運用している技術者よりも詳しいなんてことは難しいと思うので、両者で埋め合わせることで「幅と深さ」をもった提案ができるというのが大きいです。 営業で言うと例えば、「Webサイトをリニューアルします。」と言っている企業に出会ったとき、広告を売りたければ「ではリニューアルが終わった段階で連絡しますね。」といって終わってしまう印象が非常に多くて、でもそれってチャンスにも転じるな、タイミングを自ら放棄しているな、と思ってるんですよ。その時に「アドバイスできますよ」といって関係性を築いて育成していく、みたいな。上手くいけばリニューアルをジオコードで巻き取って制作するとか。何かしらのとっかかりがあれば他商材の提案も可能になってくるので、そういった動きを網羅的にできないといけないなと思ってますね。

QUESTION 「関西支社が立ち上がったのが3年前、急激な人数増加と組織変革を直近の
2年程で実施しているジオコードですが、そこから比較すると営業組織全体は
どのような転換をしてきたのでしょうか?」
KAZUYA
「魅力的なサービス」を適切にロジカルに
伝えなければいけない。
坂従

大きく2つの軸があると思っていて、1つは”サービス”、1つは”人材配置”ですね。話しやすい”配置”の方からいくと、販路が全然違ってきていることによって変わってきてます。
昔は100%テレアポ、たまに問合せが来る、その問合せも運任せ。なので営業の月々の目標はテレアポ基準での逆算方式で設定されてたのがここ1年くらい前までだったけれども、ちゃんと問合せを狙って販売戦略を考えていける組織を作れたというのが、会社として大きな営業組織の転換と言えるかな。
それと同時に、問合せで来る案件についてはほぼコンペになるケースなので、次に起こるのが”サービス”の転換だね。やっぱりコンペになった時に「魅力的なサービス」でなければいけないわけで…ある程度確度の高い案件でコンペとなると「オリジナリティ」が必要となってくるんですよね。そのオリジナリティをどう見つけ出すかっていうのが本当に重要で、お客さんの色んな状況をみて結論を出す、この組み立てがいかにロジカルかで勝負が決まってくると思うので、「決まるべくして決まる」状況を作り出さなければいけない。レベルが高いインバウンド案件を決める、コンペ前提の案件を決めるというのは従来と大きな違いがあるのかなと思うけどね。

なるほど、村上さんから見てジオコードのサービス面ではどこが魅力的なポイントになってくると思いますか?
また、自社の魅せ方で気を付けていることがあれば教えてください。

村上

ジオコードのサービス面部分以外の強みとして「社員の経験している領域の幅の広さ」というのはあると思っていて。例えば僕個人で言えば、”マーケティング会社出身でSEもできるという技術も持っている”という領域の人間ですし、人によっては人材や不動産、金融といったバックグラウンドを持っている人もいる。基本的にはWebマーケティングの会社なんだけれども、他の領域にも通用する経験を持った人間が在籍しているので、提案にはその業界に合った人間を同席させて「Webマーケティングの会社だけれども、御社の領域の知見もあるよ、専門的なところもカバーできる」そんな体制を持っているということを見せるように意識していますね。 ただその前の大前提として、関西と東京が同じレベル感でやっていても、関西企業にとっては「対応が遅いな」と感じられることが多くて。よく聞く不満としては「対応の質が低い」というのが上がりますね。”対応のスピードと質”というところは提案の内容よりも大切にしている部分ですね。

関西支社は立ち上がってまだ数年の組織ですが、
そういった営業の動き方を可能とした仕組み作りの部分でテコ入れしていった部分は何かありましたか?

村上

入社当時技術の部門は誰もおらず、正直教育体制という部分が皆無に近かったと思ったんですね。技術の研修をするにも営業の責任者で現場との乖離がありましたし、新人が入ってきてもじっくりと教えてもらえる環境がなかったというのが、中途入社時でした。 それが関西支社として各部門機能をしっかりと母集団を囲えているので、相互の高めあいができることに営業のスキルアップが繋がっているなと思います。 あとは営業部門としての自由度の拡大ですね。会社のメイン機能については本社にあるので、そこと上手く連携を取ることができるようになったことによって、新しい社内外の情報がスムーズに入ってくるようになったのと、関西だけでは対応できないテクニカルな問題へのサポートを相談しやすい人間関係的なところとか、ミニマムな組織では対応できなかった大きな案件も方法次第では獲得しやすくなる確率には貢献しているのかなと。

QUESTION 「”拡大”という点で地方創生やSMB支援というのがジオコード内での
ホットワードなのですが、今後の地方拡大にあたって、
今までの経験をどのように活かしていくのか全体像を教えて下さい。」
本社との連携と地方の温度に合わせたバランスが鍵
坂従

ここも2つあって、”サービス”と”社内体制”の話しかな。サービスについては「いかにとっつきやすいサービスを作れるか」だと思っていて。その地域の中でもできるような”価格感”と”サービスの質”を設定することが重要になってくるよと。当然価格を下げれば提供できるサービスの質も落ちてしまうので、リターンが見合う、費用対効果に整合性が取れているバランス設計ができることというのが第一条件ですね。もちろんこのバランスを計るには東京だけで考えてもダメで、静岡営業所や関西支社の責任者や現場と「現地でどう感じているか」をヒアリングしながら中間地点を決めていくというサービス設計が、ぶっちゃけた話7~8割を占めるんじゃないかな。笑 あとは社内の問題になっていくんだけど、誰がどのような形で進めていくかの配置が残りの2~3割かなと。営業的な攻め方については、昔から得意な部分もあるのでそこの説明は要らないと思ってます。だからサービス設計さえきちんと出来れば、0ということは無く、幅はあるにしろ拡大はしていけるんじゃないでしょうか。 どちらかというと、結局”売る”まではいいんだけど、拠点を出すというハードルの高さはここ2年3年ですごく感じたところだったのね。大事なのは「本社との足並みを揃える」こと。物理的な距離が離れているので、どんどんとジオコード管轄から離れていっていると感じる瞬間というのがあったんですよ。今はなんとか上手くいって、売上という意味でも組織づくりとしても成功していると言えるんだけれども、この問題はどこの会社でも起こりえる問題なんだなという結論にいろんな話を聞いて至ったんですね。

村上

多分関西支社が一番最初に苦しんだ理由というのが、本社からの輩出メンバーで構成されていて、数名規模の支社立ち上げを経験したことのないメンバーだったという物理的な部分が多かったからだと思っていて。かつ地元出身だったり、関西に馴染みのあるメンバーではなかったのも大きいなと。例えば今後支店を出すときには、少人数スタートのやり方を経験している人を起用したほうが確率的にはいいような気がしているので、現地で発掘するのももちろんですけど関西支社は地方支社立ち上げのロールモデルとして人材育成をしていく役割なのかなと考えてますね。

坂従

そうだね。僕のイメージで行くと、東に支社を出すのであれば本社から兼務という形でチャンスを与えて必ず行かせることになるだろうし、西であれば村上が兼務をしてもらうと思うんだよね。兼務している人のGOサインが出たら初めて現地の人たちに任せるという流れになるね。

QUESTION 「最後に、どのような営業、どのような行動をする人材を求めているか、
任せられるか。こんな営業が居ると嬉しいな…などをそれぞれのトップの
目線でお願いします!」
RYO
村上

「上を食ってやるぞ」というマインドを持っている人がいいですかね。ジオコードって15年程続いている企業ですが、世の中的にはまだベンチャー企業というカテゴリに属している。そんな会社に入ってくる人の”ベンチャーマインド”がもっと欲しいなと個人的には思っていて。「下が上を脅かしてくれる」「プレッシャーをかけてきてくれる」というような圧があれば、上の人たちも向上心が沸き立つと思うし盛り上がるな~と。少し前の人数規模の時はその傾向が強かったような気がしていたのですが、その下の層がレベルアップしていったことによってスペースが空いてしまった。
本当にやれるグイグイ感のある人がいれば、社内の活気にも繋がるし、結果”地方創生のトップ”に立っていく人間になりえるのかなと思いますね。

坂従

結局さっき言った話に戻りますが、「全てのプロ」じゃなきゃいけないんですよね。営業というよりもコンサルタントになりたいっていう気質じゃないと、世の中の流れとして、この先は営業ですら勝てなくなってくる。そのためには、人間性はもちろんだけれども、物事の解決能力、吸収力、論理性、応用能力といった能力を磨いてきた経験を持っているという自信のある人が必要不可欠となってくるかな。営業で獲得していくためにはより複雑で俯瞰的な提案が必要になるので、それらを組み立てて戦える人材がいわゆる即戦力として活躍できると思います。

RYO
KAZUYA and RYO KAZUYA RYO